Премия КР в области качества

Страница 1 из 1

Вы не можете создать новую тему
Вы не можете ответить в тему

Премия КР в области качества производство продовольственных товаров и сельскохозяйственной продукц

#1 Гость_admin_*

Группа: Гости

Отправлено 06 Март 2013 - 05:07

В соответствии с Решением Совета по присуждению премий Кыргызской Республики по качеству (Протокол заседания Совета по присуждению премий Кыргызской Республики по качеству от 11.01.2013 года № 16-02) в 2013 году объявлен конкурс на соискание премий Кыргызской Республики по качеству по 3-м номинациям:
- производство продовольственных товаров и сельскохозяйственной продукции;
- производство товаров народного потребления (швейное производство и производство мебели);
- услуги (туристические и гостиничные услуги).
В целях успешного проведения мероприятий по организации и проведению конкурса, просим Вас оказать содействие Техническому секретариату Совета по привлечению организаций и предприятий, работающих в выше указанных областях.

Приложение: Протокол заседания Совета и Условия конкурса на 3л. в 1 экз.

С уважением,

Зам. директора ЦСМ М. Капаров

Наверх of the page up there ^

Куплю-Продам недвижимость в Кыргызстане

#2 Гость_admin_*

Группа: Гости

Отправлено 06 Март 2013 - 05:07

Наверх of the page up there ^

#3 Гость_admin_*

Группа: Гости

Отправлено 06 Март 2013 - 05:09

Совет по присуждению премий
Кыргызской Республики в области качества

Центр по стандартизации и метрологии при Министерстве экономики Кыргызской Республики

ПРЕМИИ
КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ
В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

«От качества продукции и услуг - к новому уровню качества жизни»!

Р Е К О М Е Н Д А Ц И И

ПО САМООЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
НА СООТВЕТСТВИЕ КРИТЕРИЯМ ПРЕМИИ
КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ ПО КАЧЕСТВУ
2013 ГОДА

Бишкек 2013

СОДЕРЖАНИЕ
1. Что такое самооценка? ………………………………….. 3

2. Что дает организации самооценка? ………………………
5
3. Модель и критерии премии Кыргызской Республики по качеству ………………………………………………………..
6
4. Организация процесса самооценки ……………………… 25
5. Подготовка отчета по самооценке …………………………. 27
6. Проведение оценки …………………………………………. 29
7. Планирование совершенствования деятельности
организации на основе самооценки ………………………
32
8. Термины и определения ……………………………………. 35
Приложение А. Методы самооценки …………………………. 37
Приложение Б. Пример оценки по составляющей 1а ……… 41
Приложение В. Оценочный лист (пример заполнения) ……… 45

1. ЧТО ТАКОЕ САМООЦЕНКА?

Успешная работа любой организации на рынке неосуществима без постоянного совершенствования ее деятельности, нацеленной на улучшение качества продукции и услуг.
Совершенствование деятельности организации невозможно без периодического анализа фактического состояния работы по качеству и ее результатов. Только опираясь на результаты такого анализа, можно наметить и реализовать следующие шаги в улучшении деятельности. Такой всесторонний анализ в мировой практике получил название самооценки.
Для наших организаций самооценка является сравнительно новым методом работы по качеству. Конечно, те из них, кто внедряет, например, стандарты ИСО серии 9000, проводят анализ отдельных сторон своей деятельности на соответствие их требованиям. Однако в этом случае анализ не распространяется на такие аспекты, как вовлечение персонала в управление качеством и его удовлетворенность работой, рациональное использование всех видов ресурсов, влияние организации и результатов ее деятельности на общество и др. То есть анализ не охватывает всех направлений работы, которые входят в современное понятие всеобщего (тотального) менеджмента качества. Те же организации, которые стремятся отвечать всем требованиям не только сегодняшнего, но и завтрашнего рынка, должны совершенствовать деятельность и по названным аспектам.
Самооценка как раз и является для организации способом сопоставить свою деятельность и ее результаты с моделью работы организации, являющейся образцом, примером для остальных.
Самооценка проводится на соответствие модели менеджмента качества, которую организация выбирает как образец, Наиболее популярным является модели менеджмента качества, используемые в национальных и международных премиях по качеству (премия Деминга в Японии, премия Мальколма Болдрижа в США, Европейская премия по качеству). Такие модели во многих странах нашли отражение в критериях национальных премий по качеству.
В стандартах ИСО серии 9000 версии 2008 года в качестве такой модели предлагаются положения стандарта ИСО 9000:2008.
В настоящих рекомендациях для самооценки предлагается воспользоваться моделью премии Правительства Кыргызской Республики в области качества, гармонизированной с моделью делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества, используемой в конкурсе Европейской премии по качеству.
Модель премии Кыргызской Республики в области качества базируется на нескольких основополагающих принципах. Поведение, виды деятельности или инициативы, основанные на этих принципах, часто называют всеобщим менеджментом качества (Total Quality Management). Содержание критериев и составляющих модели показывает, как данные принципы могут формировать основу для улучшения деятельности и совершенствования организации.
Восемь принципов менеджмента качества, на которых основана модель, перечислены ниже. Не следует считать этот перечень ни исчерпывающим, ни неизменным. Принципы будут меняться по мере того, как будут развиваться, и улучшать свою деятельность организации, стремящимся к совершенству.

Ориентация на потребителя
Потребитель является конечным арбитром, оценивающим качество продукции и услуг. Ориентация, на потребности существующих и потенциальных потребителей позволяет достичь лояльности последних, сохранять и увеличивать их количество и долью рынка.

Лидерство руководства и последовательность в достижении целей
Поведение лидеров организации обуславливает ясность и единство ее цели, а также внутреннюю среду, в которой сама организация и ее персонал могут улучшать свою деятельность.

Менеджмент на основе понимания процессов и фактов
Организация работает более эффективно, если в ней правильно понимается взаимосвязь всех видов деятельности, применяется систематический менеджмент процессов, а решения относительно существующих процессов и планирования инноваций принимаются на основе информации, содержащий данные о восприятии организации всеми заинтересованными сторонами.

Вовлечение персонала
Полное раскрытие потенциальных способностей персонала наилучшим образом осуществляется на основе общих для всех ценностей и культуры организации, базирующейся на доверии и предоставлении персоналу полномочий, что способствует вовлечению каждого работника в деятельность по совершенствованию.

Непрерывная познавательная деятельность и инновации
Результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляется на основе менеджмента и обмена знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.
Развитие партнерства
Организация работает более эффективно, если она формирует взаимовыгодные партнерские отношения, основанные на доверии, обмене знаниями и интеграции со своими партнерами.

Взаимодействие с обществом
Долгосрочные интересы организации и ее персонала реализуются наилучшим образом на основе принятия этического подхода и стремлений превзойти ожидания и установленные показатели обязательных и правовых требований общества.

Ориентация на результаты
Успех деятельности организации зависит от правильного баланса интересов и степени удовлетворенности всех заинтересованных сторон, т.е. от персонала, потребителей, поставщиков, общества в целом, а также лиц, чьи интересы связаны с работой организации.

В 1997 году к числу стран, учредивших премии по качеству, присоединилась Кыргызская Республика. Условия конкурса и модель премии установлены в Руководстве для участников конкурса и приведены в настоящих Рекомендациях.

2. ЧТО ДАЕТ ОРГАНИЗАЦИИ САМООЦЕНКА?

Международная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как:
-систематический подход к совершенствованию деятельности;
-получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;
-использование единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах при оценке организациями своей деятельности и ее результатов;
- согласованное понимание того, что в данной ситуации должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из единой концептуальной базы и прежде всего на ключевых направлениях;
- обучение персонала применению принципов всеобщего (тотального) управления качеством;
- внедрение различных инициатив и передовых методов
управления качеством в повседневную деятельность организации;
- выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;
- определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;
- возможность признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников;
- возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.

Цель настоящих Рекомендаций помочь организациям в проведении работ по самооценке деятельности на соответствие критериям премии Кыргызской Республики по качеству. Те же из них, которые по результатам самооценки решат принять участие в конкурсе, должны ознакомиться с его условиями в Руководстве для участников конкурса.

3. МОДЕЛЬ И КРИТЕРИИ ПРЕМИИ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ ПО КАЧЕСТВУ

Модель премии включает две группы критериев:
первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого (возможности);
вторая группа критериев характеризует, что достигнуто (результаты).

Первая группа («возможности» ) включает критерии:
• роль руководства в организации работ;
• планирование в области качества;
• использование потенциала работников;
• рациональное использование ресурсов;
• управление технологическими процессами и процессами
выполнения работ.

Вторая группа («результаты» ) включает критерии:
• удовлетворенность потребителей;
• удовлетворенность персонала работой в организации;
• влияние организации на общество;
• результаты работы организации.

Модель премии приведена на рисунке 1. Каждый критерий имеет свою весомость в общей оценке, выраженную в процентах. Наибольшая суммарная оценка по модели в целом составляет 1000 баллов, а наибольшие оценки в баллах по каждому критерию показаны на рисунке 1. Цифры у каждого критерия показывают максимальное число баллов, которое может получить организация по этому критерию, и какой процент это составляет от общей суммы баллов.

Персонал

90 баллов
(9 %) Удовлетворенность персонала

90 баллов
(9 %)

Лидирующая роль руковод-ства

100 баллов
(10 %) Политика и стратегия организации в области качества

80 баллов
(8 %)
Процессы, осуществляемые организацией

140 баллов
(14 %) Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)

200 баллов
(20 %) Результаты работы организации

150 баллов
(15 %)

Партнерство и ресурсы

90 баллов
(9 %) Влияние организации на общество

60 баллов
(6 %)

Рис. 1. МОДЕЛЬ ПРЕМИИ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЕВ

КРИТЕРИЙ 1: ЛИДИРУЮЩАЯ РОЛЬ РУКОВОДСТВА

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЯ

Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ КРИТЕРИЯ

Критерий охватывает следующие два направления деятельности, по которым должна быть представлена информация:

1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества.
Данная деятельность может включать:
- определение руководителями предназначения (миссии) организации и выработку ее стратегической цели (видение будущего);
- формирование и поддержание руководителями собственным примером этических норм и ценностей, на основе которых создается культура организации;
- анализ и повышение руководителями результативности своего руководства организацией;
- личное активное участие руководителей в деятельности по совершенствованию;
- стимулирование и поощрение руководителями творчества и инноваций, например, посредством выделения ресурсов для познавательной деятельности и совершенствования, наделения персонала полномочиями;
- поощрение и поддержку руководителями познавательной деятельности и принятие мер на основе ее результатов;
- определение руководителями приоритетов в деятельности по совершенствованию;
- стимулирование и поощрение руководителями атмосферы сотрудничества в организации;
- обеспечение руководителями разработки и внедрения процесса формирования, развертывания по вертикали и горизонтали и актуализация политики, в том числе в области качества, и стратегии;
- обеспечение руководителями совершенствования структуры организации в целях реализации политики, в том числе в области качества, и стратегии;
- своевременное и надлежащее признание деятельности групп и отдельных лиц на всех уровнях организации.

1в. Вовлечение руководителей в работу с потребителями, партнерами и представителями общества.

Данная деятельность может включать:

- понимание и удовлетворение руководителями потребностей и
ожиданий потребителей, партнеров и общества;
- установление руководителями взаимоотношений партнерства и участие в них;
- организация руководителями совместной деятельности по
совершенствованию и участие в ней;
- признание руководителями вклада в развитие организации отдельных лиц и групп, представляющих заинтересованные стороны;
- участие руководителей в работе профессиональных конференций, семинаров и организаций, включая пропаганду и поддержку принципов всеобщего менеджмента качества;
- поддержку руководителями, деятельности, направленной на
улучшение окружающей среды и помощь обществу и их участие в ней.

КРИТЕРИЙ 2:
ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЯ

Как организация реализует свое предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ КРИТЕРИЯ

Критерий охватывает следующие четыре направления деятельности, по которым должна быть представлена информация:

2а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии.

Данная деятельность может включать:
- сбор и анализ информации для определения рынка и тех его сегментов, где организация работает в настоящее время и планирует работать в будущем;
- понимание и предвидение потребностей и ожиданий потребителей, персонала, партнеров, общества и других заинтересованных сторон;
- понимание и предвидение развития рынка, включая деятельность конкурентов.

2б. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии.
Данная деятельность может включать:
- разработку политики и стратегии, в том числе в области качества, которые соответствуют предназначению, стратегической цели и ценностям организации и основаны на потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон и информации, полученной в ходе познавательной и инновационной деятельности;
- сбалансированный учет потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;
- сбалансированный учет краткосрочных и долгосрочных требований;
- разработку альтернативных сценариев и планов, в том числе с учетом риска возникновения непредвиденных обстоятельств;
- определение преимуществ в конкурентной борьбе в настоящее время и в будущем;
- согласование политики и стратегии организации с политикой и стратегией партнеров;
- отражение в политике и стратегии организации принципов всеобщего менеджмента качества;
- оценку адекватности и результативности политики и стратегии;
- определение наиболее важных факторов успеха;
- анализ и актуализация политики и стратегии организации.

2в. Развертывание политики и стратегии в рамках ключевых процессов.

Данная деятельность может включать:
- идентификацию и разработку комплексов ключевых процессов, необходимых для реализации политики и стратегии организации;
- определение ключевых процессов и их потребителей;
- анализ результативности комплекса ключевых процессов, необходимых для реализации политики и стратегии организации.

2г. Доведение до сведения персонала политики и стратегии и претворение их в жизнь.

Данная деятельность может включать:
- доведение до сведения персонала и развертывание политики и стратегии организации на всех уровнях и во всех подразделениях;
- использование политики и стратегии в качестве основы для планирования видов деятельности, а также постановки целей и задач на всех уровнях и во всех подразделениях организации;
- определение приоритетов, согласование и доведение до сведения персонала планов, целей и задач;
- оценку осведомленности персонала о политике и стратегии организации, ее планах, целях и задачах.

КРИТЕРИЙ 3: ПЕРСОНАЛ

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЯ

Как организация управляет персоналом, развивается и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует эти виды деятельности в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ КРИТЕРИЯ

Критерий охватывает следующие два направления деятельности, по которым должна быть представлена информация:

3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом.

Данная деятельность может включать:
- разработку политики, стратегии и планов в отношении персонала;
- привлечение работников к разработке политики, стратегии и планов в отношении персонала;
- приведение планов в отношении персонала в соответствие с политикой и стратегией, организационной структурой и комплексом ключевых процессов;
- управление наймом работников и продвижением их по службе;
- обучение и развитие персонала в целях обеспечения потребностей организации;
- использование обследований и других форм обратной связи с работниками для совершенствования политики, стратегии и планов в отношении персонала;
- применение инновационных методов для улучшения работы с персоналом;
- предоставление персоналу полномочий для принятия мер;
- обеспечение дополнительной социальной поддержки, удобств и услуг, например, введение гибкого графика работы, предоставление транспорта и т.д.

3б. Общение персонала в организации.
Данная деятельность может включать:
- определение потребностей персонала в обмене информацией;
- разработку политики, стратегии и планов по обмену информацией на основе выявленной потребности;
- разработку и внедрение каналов, по которым связь осуществляется сверху - вниз, снизу-вверх и по горизонтали;
- обмен опытом работы и знаниями.

КРИТЕРИЙ 4: ПАРТНЕРСТВО И РЕСУРСЫ

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЯ

Как организация планирует, внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ КРИТЕРИЯ

Критерии охватывают следующие три направления деятельности, по которым должна быть представлена информация:

4а. Внешние партнеры.
Данная деятельность может включать:
- определение ключевых партнеров и стратегических возможностей партнерства, соответствующих политике и стратегии;
- формирование партнерских взаимоотношений в целях создания большей ценности;
- создание большей ценности в цепочке поставок на основе партнерства;
- обеспечение совместимости культур и обмен опытом с организациями- партнерами;
- поддержку взаимного развития;
- инициирование и поддержку инновационного и творческого мышления с помощью партнерских взаимоотношений;
- обеспечение дополнительных преимуществ совместной работы в целях совершенствования процессов и получение большей выгоды в цепочке потребитель-поставщик.

4б. Финансовые ресурсы.
Данная деятельность может включать:
- использование финансовых ресурсов для реализации политики и стратегии;
- разработку и внедрение финансовой стратегии и процессов;
- оценку капиталовложений в материальные и нематериальные активы;
- использование финансовых механизмов и показателей, в том числе анализа затрат на качество, для обеспечения эффективности и результативности структуры ресурсов;
- управление рисками по отношению к финансовым ресурсам.

4в. Инфраструктура и материальные ресурсы.
Данная деятельность может включать:
- использование инфраструктуры и материальных ресурсов организации для реализации ее политики и стратегии;
- поддержание имущества в надлежащем состоянии для его эффективного использования;
- обеспечение сохранности имущества;
- измерение и управление любыми отрицательными воздействиями имущества организации на общество и персонал (включая охрану здоровья и безопасность);
- оптимизация материальных запасов;
- оптимизация потребления разных видов энергии;
- сокращение и повторное использование отходов производства;
- сохранение мировых невосполнимых ресурсов;
- уменьшение любого отрицательного воздействия продукции и услуг организации;
- поддержание и использование информационной инфраструктуры для обеспечения доступа к соответствующей информации и знаниям;
- культивирование, развитие и защита уникальной интеллектуальной собственности для создания большей ценности.

КРИТЕРИЙ 5: ПРОЦЕССЫ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЯ

Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ КРИТЕРИЯ

Критерий охватывает следующие четыре направления деятельности, по которым должна быть представлена информация:

5а. Систематическое проектирование и менеджмент процессов.
Данная деятельность может включать:
- проектирование (разработку) процессов организации, включая ключевые процессы, необходимые для реализации политики и стратегии;
- введение системы менеджмента применяемых процессов;
- использование для менеджмента процессов систем стандартов, таких, например, как стандарты на системы менеджмента качества (ИСО 9001), системы экологического менеджмента (ИСО14001), систем охраны и безопасности труда и др.;
- измерение характеристик процессов и задание контрольных показателей;
- решение проблем взаимодействия как внутри организации, так и в отношениях с внешними партнерами в целях эффективного менеджмента процессов на всех их стадиях.

5б. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.
Данная деятельность может включать:
- определение возможностей для улучшения (как в небольших масштабах, так и в целях осуществления «прорыва») и расстановка приоритетов;
- использование результатов работы, данных о восприятии организации заинтересованными сторонами и информации, полученной в ходе познавательной деятельности, для определения приоритетов и целей по улучшению процессов и методов работы;
- стимулирование и реализацию творческой инициативы персонала, потребителей и партнеров для улучшения как в небольших масштабах, так и в целях осуществления «прорыва»;
- выявление и использование новых проектов процессов и принципов работы;
- применение соответствующих методов внедрения изменений;
- апробацию и контроль внедрения новых или измененных процессов;
- доведение до сведения заинтересованных сторон информации об изменениях, внесенных в процессы;
- организация обучения персонала работе в условиях нового или измененного процесса до его внедрения;
- обеспечение уверенности в получении ожидаемых результатов от внесения изменений в процессы.

5в. Проектирование и разработка продукции (услуг) на основе ожиданий потребителей.
Данная деятельность может включать:
- использование результатов изучения рынка, обследования потребителей и других способов получения информации для определения восприятия существующей продукции и услуг, а также настоящих и будущих потребностей и ожиданий;
- прогнозирование и определение мер, направленных на улучшение продукции и услуг для удовлетворения будущих потребностей и ожидание потребителей;
- проектирование и разработку новой продукции и услуг для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей;
- использование творческой деятельности и инноваций для разработки конкурентоспособной продукции и услуг;
- создание новой продукции совместно с партнерами;
- активное взаимодействие с потребителями в целях обсуждения и удовлетворения их потребностей и ожиданий.

5г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции (услуг).
Данная деятельность может включать:
- производство и/или приобретение продукции (услуг) в соответствии с проектом и разработками;
- информирование, маркетинг и продажу продукции(услуг) существующим и потенциальным потребителям;
- доставку продукции (услуг) потребителям;
- послепродажное обслуживание продукции (услуг).

КРИТЕРИЙ 6: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТЕБИТЕЛЕЙ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЯ

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ КРИТЕРИЯ

Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:

6а. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг.

Данные показатели характеризуют восприятие потребителями организации (эти показатели определяются, например, на основе обследования потребителей, в том числе работ фокус - групп, а также рейтингов продавцов, полученных благодарностей и жалоб).
В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели восприятия, характеризующие:
• общий имидж организации:
- доступность;
- наличие каналов связи;
- гибкость;
- активность поведения;
- отзывчивость;
• продукции и услуги:
- качество;
- цена;
- надежность;
- новизну конструкции (дизайна);
- доставку;
- влияние на окружающую среду;
• продажу и послепродажное сопровождение:
- профессиональные навыки и поведение персонала;
- советы и помощь;
- наличие литературы для потребителей и технической документации;
- реагирование на жалобы;
- обучение пользованию продукцией;
- время реагирования на обращения;
- техническую помощь;
- гарантии и гарантийное обслуживание;
• лояльность потребителей:
- намерение купить продукцию и услуги организации повторно;
- желание покупать другую продукцию и услуги организации;
- желание рекомендовать организацию другим потребителям.

6б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей.

Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности потребителей.
В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать внутренние показатели, характеризующие:
• восприятие организации в целом:
- награды, полученные от потребителей на ярмарках, выставках, конкурсах;
- отзывы потребителей об организации в печати, других СМИ;
• продукцию и услуг:
- конкурентоспособность;
- рекламации, претензии, жалобы и замечания по качеству продукции, полученные и принятые организацией, и результаты работы с ними;
- гарантии и гарантийные обязательства;
• продажу и послепродажное сопровождение:
- обучение потребителей;
- количество и своевременность ответов на запросы потребителей;
• постоянство потребителей:
- доля (количество) постоянных потребителей;
- продолжительность взаимодействия с потребителями;
- эффективность рекомендаций постоянных потребителей другим потребителям воспользоваться продукцией и услугами организации.

КРИТЕРИЙ 7: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЯ

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ КРИТЕРИЯ

Критерии включают в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:

7а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации.

Данные показатели характеризуют восприятие персоналом организации (эти показатели определяются, например, на основе обследования персонала, интервью, анкетирования и т.п.).
В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели восприятия, характеризующие:
• участие персонала в управлении организацией:
- доступность информации;
- полномочия;
- участие в принятии управленческих решений;
• развитие потенциала работников:
- продвижение по службе;
- возможность учиться и совершенствоваться;
- подготовку и обучение;
- постановку и достижение целей;
• психологический климат в коллективе:
- отношение со стороны руководства;
- отношение в коллективе;
- рабочую обстановку;
• социальные вопросы:
- равные возможности;
- условия найма;
- удобства и услуги;
- охрану здоровья, безопасность труда;
- гарантии занятости;
- оплату труда и льготы;
• общий имидж организации:
- удовлетворенность деятельностью руководства организации;
- удовлетворенность принципами и политикой организации, в том числе в отношении окружающей среды.

7б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала.

Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности персонала.
В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели, характеризующие:
• вовлеченность персонала в управление:
- участие в группах по улучшению;
- подачу предложений по улучшению;
- осязаемые преимущества работы в группе;
- признание заслуг отдельных работников;
- реагирование на результаты опроса работников;
- уровень профессиональной подготовки;
• удовлетворенность условиями работы:
- пропуски рабочих дней;
- уровень травматизма и заболеваемости;
- жалобы;
- тенденции в приеме на работу;
- текучесть кадров;
- забастовки;
- использование работниками удобств и услуг, предоставляемых организацией;
• взаимодействие с администрацией:
- точность и четкость действий администрации;
- эффективность обмена на запросы и жалобы;
- оценку администрацией результатов обучения.

КРИТЕРИЙ 8: ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ_НА ОБЩЕСТВО

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЯ

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ КРИТЕРИЯ

Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:

8а. Показатели восприятия обществом деятельности организации.

Данные показатели характеризуют восприятие обществом организации (эти показатели определяются, например, на основе обследований, интервью, анкетирования и т.п.).
В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может включать показатели восприятия, характеризующие:
• ее деятельность как члена общества:
- информационную открытость по отношению к обществу;
- предоставление равных возможностей при взаимодействии с организацией;
- воздействие на местную и национальную экономику;
- взаимоотношения с органами власти;
• участие в жизни общества
- участие в системе образования и обучения;
- поддержку здравоохранения и социального обеспечения;
- поддержку спорта и организация досуга;
- участие в благотворительности и общественных работах;
• снижение и предотвращение вредного воздействия ее работы или продукции:
- снижение случаев заболеваний и травматизма среди населения;
- повышение безопасности;
- уменьшение загрязнения и вредных выбросов, шума;
• сохранение ресурсов;
- сокращение отходов и их уничтожение;
- экономию сырья;
- снижение потребления энергоресурсов;
- использование повторно перерабатываемых материалов.

8б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества.

Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности общества.
В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать внутренние показатели, характеризующие области оценки, названные в составляющей 8а, также следующие:
• воздействие на уровень занятости;
• взаимодействие с органами власти по таким вопросам как:
- сертификация;
- импорт и экспорт;
- планирование;
- выпуск продукции;
• учет интересов общества;
• получение наград от органов власти и общественных организаций.

КРИТЕРИЙ 9: РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЯ
Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ КРИТЕРИЯ

Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:

9а. Финансовые показатели работы организации.

Оцениваются на основе результатов анализа, представленных в виде графиков, таблиц, диаграмм, в том числе:
• показатели прибыли и убытков, включая:
- выручку от реализации;
- прибыль от реализации;
- чистую прибыль;
- прибыль от финансово-хозяйственной деятельности;
- отчисления из прибыли на благотворительные цели;
• показатели бухгалтерского баланса, включая:
- валюту баланса;
- необоротные активы;
- оборотный капитал;
- капитал и резервы;
- долгосрочные и краткосрочные пассивы;
- запасы;
• показателей движения денег, включая:
- платежи в бюджет;
- капиталовложения (источники и структура);
- управление движением наличности (кредиты банка, в том числе непогашенные, дебиторская и кредиторская задолженность);
- эксплуатационные расходы;
• показателей финансового состояния, включая:
- финансовую устойчивость;
- ликвидность;
- оборачиваемость оборотного капитала;
- коэффициент возможного банкротства (коэффициент восстановления платежеспособности);
• других показателей, включая:
- доход на акционерный капитал;
- доход на капитал;
- кредитный рейтинг (платежеспособность);
- общий доход акционеров, в том числе долю выплаченных доходов;
- доходность акций;
- затраты на качество.
(Показатели могут быть выражены в абсолютных, условных или относительных величинах, в том числе, например, к капиталу или на одного работающего).

9б. Качество продукции (услуг) и другие результаты работы организации.

Объектами оценки могут любые нефинансовые результаты, в частности, могут оцениваться следующие показатели:
• качество продукции (услуг):
- сопоставление с продукцией (услугами) лучших организаций;
- уровень дефектности;
- добровольная сертификация, в том числе сертификация систем менеджмента качества;
• процессы:
- внедрение новых процессов и технологий;
- улучшения в процессах;
- время выполнения процессов;
- завершенность;
- производительность;
- уровень дефектности;
• информация и знания:
- средства распространения информации об организации и ее продукции (услугах);
- полнота;
- доступность;
- достоверность;
- уместность;
- своевременность;
- ценность интеллектуальной собственности;
• деятельность в целом:
- доля, которую занимает продукция (услуги) организации на рынке;
- экспорт;
- освоение новых видов продукции (услуг);
- время выхода новой продукции (услуг) на рынок;
- объем продаж в натуральном выражении;
- использование и состояние основных фондов, в том числе их среднегодовая стоимость, износ, загрузка, коэффициенты обновления, выбытия или интенсивности обновления, автоматизация и механизация производства;
• партнерство:
- взаимодействие с партнерами, включая факты совместного создания большей ценности, совместных улучшений и инноваций, поощрение партнеров;
- взаимодействие с поставщиками, включая цену закупаемой продукции (услуг), ее дефектность, отзывчивость поставщиков на обращения организации;
• имущество, в том числе здания и оборудование:
- обесценивание;
- стоимость обслуживания;
- использование.
(Показатели могут быть выражены в абсолютных, условных или относительных величинах).

4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА САМООЦЕНКИ

Используя самооценку как один их методов анализа деятельности и внедрения улучшений, организация должна выбрать область распространения и метод самооценки, которые будут в наибольшей степени соответствовать ее потребностям, а также структуре и специфике деятельности.
Модель премии Правительства Кыргызской Республики в области качества может быть с успехом применена для самооценки деятельности организации в целом, отдельного подразделения или совокупности подразделений (например, задействованных в реализации какого-либо процесса), филиала организации.
В зависимости от поставленных целей организация может воспользоваться различными организационными методами проведения самооценки. Описание методов самооценки представлено в приложении А.
Независимо от выбранного метода процесс самооценки имеет типовые этапы, которые в настоящих рекомендациях ориентированы на наиболее сложный метод-имитацию участия в конкурсе на соискание премии по качеству.

Типичный процесс самооценки состоит из следующих этапов:

1. Руководители организации принимают решение о проведении самооценки.
2. Назначается руководитель проекта, который должен возглавить работу по самооценке, включая составление сводного отчета, т.е. обобщение всей собранной информации и представление отчета в готовом виде.
3. Назначаются руководители подразделений, ответственные за проведение самооценки по одному или нескольким конкретным критериям.
4. Руководители подразделений назначают конкретных работников для участия в работе группы по составлению отчета.
5. Руководитель проекта совместно с руководством организации назначает членов экспертной группы. (Экспертами могут быть назначены те же работники, которые войдут в состав группы по составлению отчета).
6. Члены группы по составлению отчета и группа экспертов или изучают методы самооценки самостоятельно, с помощью данных Рекомендаций, или проходят обучение под руководством экспертов, имеющих специальную подготовку.
7. Члены группы по составлению отчета собирают данные и формируют разделы отчета по закрепленным за каждым из них критериям или их составляющим.
8. Руководитель проекта составляет сводный отчет.
9. Составители представляют сводный отчет руководителю организации.
10. Руководитель организации рассматривает, вносит корректировки и утверждает отчет как документ, дающий объективное представление о состоянии дел в организации.
11. Копии отчета направляются членам экспертной комиссии по оценке.
12. Каждый эксперт определяет по сводному отчету, по всем критериям сильные и слабые стороны организации, а также области, где он может ввести усовершенствования, после чего выставляет суммарную оценку в баллах.
13. Эксперты под руководством главного эксперта по оценке обсуждают результаты работы и приходят к консенсусу и составляют экспертное заключение, включая рекомендации о целесообразности участия организации в конкурсе на соискание премии, уточнив их с руководителем проекта и руководителем организации.
14. Руководители проекта представляют экспертное заключение руководителю организации.
15. Руководитель организации определяет приоритеты для областей деятельности, где можно ввести улучшения, а также принимают решение об участии в конкурсе на соискание премии (если цели проведения самооценки предусматривали определение целесообразности этого участия в конкурсе).
16. Руководитель организации определяет ответственных за разработку и реализацию необходимых мероприятий и формирование плана этих мероприятий (в том числе по участию в конкурсе, если принято такое решение).
17. Руководители организации осуществляет регулярный контроль над выполнением плана мероприятий в период между самооценками, которые проводятся ежегодно в целях обеспечения непрерывного совершенствования деятельности организации. При повторной самооценке вместо написания нового отчета можно внести происшедшие за год изменения в предыдущий отчет и после этого провести экспертную оценку.
Последовательность этапов, их исполнение и рекомендации по выполнению этих этапов приведены на схеме. Рекомендации по составлению отчета и по бальной оценке приведены в разделах 5 и 6 соответственно.

5. ПОДГОТОВКА ОТЧЕТА ПО САМООЦНКЕ

5.1. При изложении материалов отчета необходимо ориентироваться не только на описание деятельности в соответствии с содержанием составляющей критерия, но и на принятый метод оценки (см. раздел 6), учитывающий специфику критериев «возможности» и специфику критериев «результаты».
5.1.1. Для критериев, характеризующих возможности организации, информация в отчете должна касаться трех элементов, по которым в дальнейшем будет проводиться оценка:
• описать формы и методы работы и дать обоснование их применения в рамках деятельности, которую характеризует критерий;
•показать насколько широко и системно в рамках организации применяются эти формы и методы: в «вертикальном» разрезе – по уровням управления, в «горизонтальном» – по подразделениям и областям и областям деятельности организации;
• описать, как осуществляется оценка и пересмотр подхода с целью его совершенствования.
5.1.2. В критериях, характеризующих результаты, информация должна содержать показатели, с помощью которых организация оценивает свои результаты, и тенденции изменения этих показателей, которые желательно представить за максимально больший период времени (за последние три-пять лет). Тенденции изменения фактически достигнутых показателей следует представить в сопоставлении с планировавшимися целями и в сравнении с аналогичными показателями других организаций, например, конкурентов, лучших организаций. Необходимо отразить данные о том, насколько приведенные показатели охватывают различные направления деятельности организации.
5.2. Информация в отчете должна представляться отдельно по каждой составляющей критерия. Она должна быть сжатой, выразительной и содержать фактический материал, подтверждающий положения отчета.
5.3. При необходимости в отчете могут быть приведены, помимо информации, относящейся к областям оценки составляющей критерия, дополнительные сведения, которые соответствуют содержанию критерия применительно к особенностям организации.
5.4. Иллюстрируя информацию, особенно представленную в критериях «результаты», целесообразно использовать графики, диаграммы, таблицы. Однако следует избегать представления одних тех же данных различными способами.
5.5. Для сохранения конфиденциальности информации данные о финансовых и иных результатах деятельности могут быть представлены не в абсолютных, а в относительных или условных единицах.
5.6. При составлении отчета следует обратить внимание на весомость критериев, а также на то, что составляющие критериев 1, 2, 3, 4, 5 и 9 (например, 1а, 1в) имеют одинаковую весомость, а в критериях 6, 7 и 8 баллы распределены следующим образом:

8а 8б
15
баллов 45 баллов
6а 6б
150
баллов 50 баллов

6а 6б
150
баллов 50 баллов

Тщательное формирование информации по составляющим и критериям, имеющим наибольшую весомость, способствует получению большей количественной оценки.
5.7. Следует учитывать, что хорошие результаты не всегда говорят о положительных тенденциях. Например, удержание сегмента рынка или объема продаж на постоянном уровне в период общего спада производства можно рассматривать как хороший результат. В таких случаях организация, в том числе участвующая в конкурсе, должна дать соответствующий комментарий в своих материалах, который пояснит ситуацию для эксперта.
5.8. Если сравнение собственной деятельности и ее результатов с достижениями других организаций невозможно (например, по финансовым показателям) или нецелесообразно (например, для естественного монополиста), необходимо подчеркнуть объективность причины отсутствия сопоставительных данных.
6. ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНКИ

6.1. Материалы самооценки (отчет) оцениваются экспертной комиссией, которая назначается в соответствии с внутренними процедурами организации.
6.2. Оценка выражается суммарным количеством баллов, выставленных экспертами по критериям модели премии (1-9).
6.3. Оценка по группе критериев «возможности» проводится по трем элементам:
• совершенство подхода;
• полнота подхода;
• оценка и пересмотр подхода.
При оценке совершенства подхода учитываются следующие характеристики:
а) обоснованность:
• насколько подход логически обоснован;
• разработаны ли процессы (формы и методы);
• насколько подход ориентирован на потребности заинтересованных сторон;
б) интегрированность:
• насколько подход ориентирован на реализацию политики и стратегии организации;
• в какой степени внедряемые передовые подходы интегрированы в рабочие процессы;
• насколько подход согласован с другими подходами, используемыми в организации.
При оценке полноты подхода учитываются следующие характеристики:
а) внедрение, то есть насколько широко применяется подход:
• на разных уровнях управления организацией;
• в разных подразделениях и областях деятельности;
• применительно к соответствующим процессам;
• применительно к соответствующим видам продукции и услуг;
б) системность, то есть насколько структурировано (комплексно) применяется подход.
При оценке и пересмотре подхода учитываются следующие характеристики:
а) измерение:
• насколько регулярно проводятся измерения эффективности подхода и его развертывание на разных уровнях управления применительно к соответствующим видам продукции и услуг и т. п.;
б) изучение:
• насколько широко определяются и изучаются примеры лучшей практики и возможности для улучшения;
в) улучшение:
• в какой степени результаты измерений и изучения лучшей практики используются для определения, ранжирования, планирования и внедрения улучшений.
6.4. Шкалы оценки и оцениваемые характеристики по этим элементам приведены в таблице 1.
Для каждой составляющей критериев (1а, 1,в ....5г) оценки выставляются в процентах в соответствии с таблицей 1 отдельно по каждому из элементов: совершенство подхода, полнота, оценка и пересмотр подхода;
на основе выставленных оценок по элементам определяется общая (как правило, средняя по элементам) процентная оценка каждой составляющей критериев 1-5;
оценка в процентах каждого критерия группы «возможности» рассчитывается по общим процентным оценкам каждой составляющей критерия с учетом ее весомости в рамках критерия (см. п. 5.6) как средняя арифметическая для критериев 1, 2 ,3, 4 и 5;
оценка каждого критерия в процентах переводится в соответствующие количество баллов с учетом его весомости (см. рис. 1): для критериев 1, 2, 3, 4 и 5 соответственно 1; 0,8; 0,9; 0,9 и 1,4.
Пример оценки по составляющей критерия 1а приведен в приложении Б.
6.5. Оценка по группе критериев «результаты» проводится по значениям достигнутых показателей, то есть по достижениям и по полноте охвата этими показателями различных направлений деятельности организации.
При оценке достижений учитываются следующие характеристики:
а) тенденции:
• позитивные тенденции или поддерживаемый уровень хорошей работы;
б) целевые показатели:
• достижение запланированных целей;
в) сравнение:
• проведено сравнение с достижениями «статистически средних» организаций в соответствующей отрасли, в регионе или «лучших в классе» организаций;
г) причины:
• результаты обусловлены применяемым подходом.
При оценке полноты охвата направлений деятельности учитывается:
• насколько представленные показатели охватывают все соответствующие направления деятельности организации;
• насколько полно представленные показатели охватывают результаты, относящиеся к каждой составляющей критерия;
• насколько представленные показатели характерны для организации.
6.6. Шкалы оценки и оцениваемые характеристики по этим элементам приведены в таблице 2.
Для каждой составляющей критериев (6а, 6б,..9а, 9б) оценки выставляются в процентах в соответствии с таблицей 2 отдельно по каждому элементу: достижения и полнота охвата:
на основе выставленных оценок определяются общая (как правило, средняя по элементам) оценка в процентах каждой составляющей критериев 6-9;
оценка в процентах каждого критерия группы «возможности» рассчитывается по общим процентным оценкам каждой составляющей критерия с учетом ее весомости в рамках критерия (см. п. 5.6) как средняя взвешенная для критериев 6, 7, 8 и средняя арифметическая для критерия 9;
оценка каждого критерия в процентах переводится в соответствующие количество баллов с учетом его весомости критерия в модели (см. рис. 1); для критериев 6, 7, 8 и 9 соответственно 2,0; 0,9; 0,6 и 1,5.
6.7. Общая оценка организации определяются путем суммирования баллов, полученных по каждому критерию, и выражается суммарным количеством баллов, выставленных экспертами по критериям модели премии 91-9.
6.8. По результатам оценки эксперты заполняют оценочный лист.
Пример заполнения суммарного оценочного листа приведена в приложении В.

7. ПЛАНИРОВАНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ САМООЦЕНКИ

Основной целью самооценки является улучшение работы организации. Однако сам по себе процесс самооценки еще не обеспечивает этого, он дает лишь «моментальный снимок» состояния дел и представляет информацию о сильных сторонах деятельности организации и об областях, где можно ввести улучшения, а также позволяет дать ее оценку в баллах. Если результаты самооценки не будут использованы для разработки и реализации соответствующих мероприятий по улучшению, она даст эффекта.
Как показывает опыт, большинство организаций, проводящих самооценку, выявляют более сотни областей своей деятельности, где можно ввести улучшения, начиная с проблем, требующих стратегических решений, и заканчивая конкретными задачами, решаемыми в оперативном порядке.
Однако для любой организации низкая оценка по критерию 6 «Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг) указывает приоритетное направление для улучшения деятельности.
Поэтому первым этапом процесса использования результатов самооценки является определение тех важнейших ключевых областей, в которых необходимо ввести улучшения. Определение приоритетности задач позволит сократить число планируемых мероприятий при том же уровне эффекта от них.
Необходимо помнить:
• концентрация усилий на нескольких наиболее важных направлениях обеспечивает более высокий уровень мотивации персонала, чем одновременное решение большого количества проблем;
• применение таких методов, как SWOT –анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), анализ силы воздействия и сложности изменений, помогут выявить области, которые важны для будущего существования организации и улучшения в которых приведут к лучшему результату.
Опыт показывает, что в этом случае наибольший шанс для претворения в жизнь будут иметь те мероприятия (после определения их приоритетности), которые будут включены в традиционно разрабатываемые планы мероприятий по совершенствованию организации, в том числе бизнес-планы, планы организационно-технических мероприятий. планы технического перевооружения, программы повышения качества др. Такая практика, как правило, уже существует в большинстве организаций и именно ее следует придерживаться при реализации плана мероприятий по совершенствованию и контролю его выполнения, а не создавать отдельный параллельный процесс их выполнения.
Процесс планирования с использованием результатов самооценки наряду с традиционно используемыми данными для планирования (например, прогнозы продаж, состояние рынка, деятельность конкурентов, прогнозируемые финансовые показатели и т. п.) показан на рисунке 2.

Рис. 2. Процесс планирования с использованием результатов самооценки
Дальнейшее использование самооценки для планирования деятельности организации и ее совершенствования связано с интеграцией результатов самооценки, а также с изменением подхода к планированию. Организация, регулярно проводящая самооценку, сможет на основе девяти критериев модели премии по качеству провести оценку и анализ своей деятельности в в целом. В этом случае при самооценке собираются и оцениваются как «традиционные» данные, применяемые при планировании, так и данные, необходимые для оценки по девяти критериям модели. Оценка возможностей организации, отслеживание тенденций и сравнительный анализ результатов позволяет при этом выявить сильные стороны организации, которые необходимо сохранить, и области, где улучшения приведут к максимальному результату, включая анализ и совершенствование предназначения организации, ее стратегической цели, политики и ценностей.
Интегрированный процесс планирования деятельности организации и ее совершенствования показан на рисунке 3.
В любом случае необходимо, чтобы в организации было проведено соответствующие обучение персонала, участвующего в планировании деятельности организации, в объеме, необходимом для понимания процесса самооценки. Организация будет иметь большие шансы на успех, если работники, вовлеченные в процесс планирования, будут понимать структуру и логику модели премии по качеству, причин проведения самооценки и ее суть.

Рис. 3. Интегрированный процесс планирования деятельности организации и ее совершенствования
8. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Приведенные ниже термины и их определения помогут специалистам организаций, проводящих самооценку или принявших решение участвовать в конкурсе на соискание правительственной премии по качеству, лучше понять модель премии и правильно ее применить.

ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО – заявление, в котором организация описывает, какой она хочет стать в будущем.

ВНЕШНИЕ ПОТРЕБИТЕЛИ - внешние организации или лица, получающие продукцию или услуги. Данное определение может также распространяется на все звенья в цепочке распределения продукции или услуг вплоть до конечного потребителя.

ВОСПРИЯТИЕ – мнение отдельного лица или группы лиц.

ИННОВАЦИИ – практическое претворение идей в новые продукцию, услуги, процессы, а также в системы и социальные взаимодействие.

КУЛЬТУРА – общая совокупность норм поведения, этики и моральных ценностей, которая практикуется, передается друг другу и укрепляется персоналом организации.

МИССИЯ – заявление, в котором описывается цель или смысл существования организации. Оно поясняет, почему существует данный бизнес или функциональная деятельность.

ОБЩЕСТВО – все лица, на которых воздействует или, по их мнению, оказывает влияние данная организация, кроме ее работников, потребителей и партнеров.

ПАРТНЕРСТВО – взаимодействие двух или более сторон, в результате которого создается дополнительная ценность для потребителей.

ПЕРСОНАЛ - все лица, нанятые организацией, включая работников с полной и частичной занятостью, а также работающих временно или по договору.

ПОЗНАНИЕ – восприятие и понимание информации, которая может привести к внесению улучшений или изменений. Примерами познавательной деятельности организации могут служить: проведение сравнения с лучшими достижениями, проведение сравнения с лучшими достижениями, проведение оценки и/или аудита (внутренних или внешних), а также изучение лучшей практики работы. Примером индивидуальной познавательной деятельности может служить обучение и повышение профессиональной квалификации.

РУКОВОДИТЕЛИ – люди, осуществляющие координацию и обеспечение баланса интересов всех лиц, заинтересованных в деятельности организации, включая высшее руководство, всех других руководителей, лиц, которые занимают позиции лидеров в группах, и лиц, взявших на себя роль лидеров в выполнении определенных видов деятельности.

СВИДЕТЕЛЬСТВА – изложение фактов или другой информации, связанных с критериями модели премии Правительства Кыргызской Республики в области качества, которые могут быть перепроверены.

ТВОРЧЕСТВО – предложение идей в отношении новой или улучшенной практики работы и/или разработки новой продукции и услуг.

ФОКУС-ГРУППА – группа потребителей, формируемая по определенным правилам для проведения маркетингового исследования.

ЭТИКА – нравственные нормы, признанные и поддерживаемые всем персоналом организации.

Приложение А
Методы самооценки

Наиболее сложный и трудоемкий метод самооценки – метод имитации участия в конкурсе на соискание премии Правительства Кыргызской республики в области качества. Этот метод предполагает осуществление процесса самооценки аналогично тому, который необходим для участия в конкурсе, включая подготовку отчета в соответствии с установленными требованиями, но в отличие от этого содержит процедуры оценки материалов экспертами организации.
Для ежегодного проведения самооценки, учитывая ее цели и масштабы, а также ресурсы организации, можно использовать не имитацию, а более простые методы:
• специальный бланк (проформа);
• матрицу (таблицу);
• рабочее совещание;
• привлечение экспертов;
• анкеты.
Метод имитации, предполагающий ежегодное написание отчета, целесообразно применять лишь при необходимости совершенствования работы над составлением его текста.
Метод проформы основан на разработке специальной формы для регистрации данных (фактов и заключений) по самооценке. Проформа разрабатывается и заполняется для каждой составляющей критерия, а собранные воедино бланки проформы представляют собой отчет по самооценке, характерный для данного метода. Пример специального бланка (проформы) представлен на странице 60. Метод проформы с точки зрения организации и количественного выражения оценки деятельности организации наиболее близок к методу имитации, но значительно сокращает время на оформление документов (отчета).
Метод использования матрицы (таблицы) предполагает разработку специальной таблицы достижений организации, составленной на основе модели премии. Таблица включает в себя ряд заявлений о достижениях организации, представленных в порядке возрастания их значимости по выбранной шкале. Составление таблицы предшествует проведению самооценки и осуществляется специалистами, хорошо знающими модель премии и реальное состояние дел в организации. Пример матрицы (таблицы) представлен на стр. 43-44. При самооценке эксперты, опираясь на данные таблицы, отмечают достижения организации по уровням шкалы, выражая свое согласие с представленными в таблице формулировками уровней. Недостатком метода является снижение точности оценки по сравнению с двумя предыдущими методами и отсутствие возможности сопоставить собственные результаты с оценкой организаций – лауреатов премии.

Пример специального бланка (проформы)

Критерий 2 ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

СОСТАВЛЯЮЩАЯ 2а
Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для целей разработки политики и стратегии

Области для самооценки
Данная область может включать:
• сбор и анализ информации
для определения рынка и тех его сегментов, где организация работает в настоящее время и планирует работы в будущем
• ------------------------------------
• понимание и предвидение развития рынка, включая деятельность конкурентов Сильные стороны
• определена структура характеристик для описания рынка
•---------------------------------
•--------------------------------
Области, где можно ввести улучшения
• не сказано, как осуществляется предвидение потребностей персонала, партнеров и общества
•---------------------------------------
•--------------------------------------

Факты, подтверждающие оценку:
• план проведения маркетинговых исследований;
• ежеквартальное проведение анализа рынка;
• проведение совместных заседаний Совета по маркетингу и Совета по качеству с целью анализа информационной базы для формирования политики и стратегии

Совершенство
подхода
40 % Полнота
подхода
40 % Оценка и пересмотр
подхода 20% Общая
оценка
25 %
Еще более простым является метод самооценки, основанный на проведении рабочего совещания. Суть метода заключается в следующем. Руководители подразделений на основе предварительного анализа деятельности выявляют и формулируют сильные стороны и области, где можно ввести улучшения. Эти данные представляются, рассматриваются и обсуждаются на общем рабочем совещании руководителей. По результатам этого обсуждения непосредственно в рамках совещания руководители вырабатывают мероприятия по совершенствованию, Данный подход имеет высокую степень риска получения неточных оценок, что может быть связано с организациями трудностями и недостаточной подготовленностью всех руководителей, участвующих в самооценке.
Самооценка может быть проведена на основе метода привлечения экспертов. Метод подразумевает проведения самооценки, ориентированное на особую роль экспертов из числа персонала, не работающего в данном подразделении, или экспертов другой организации, которое собирают материалы для самооценки и проводят их анализ, что позволяет организации или подразделению, проводящим самооценку, увидеть себя с независимой объективной позиции. Способ оформления данных по самооценке может быть выбран любой. Достоинством данного метода является повышение уровня межфункционального сотрудничества и осведомленности в организации.
Способ проведения самооценки на основе анкеты требует большей предварительной подготовки, связанной с составлением анкет, их распространением и обработкой. Анкеты разрабатываются на основе составляющих критериев модели премии и областей их оценки. Ответы могут предполагать альтернативную («да», «нет») или многовариантную форму. Достоинством метода является возможность широкого привлечения персонала организации к процессу самооценки, однако, используя этот метод надо быть уверенным в подготовленности персонала, участвующего в анкетировании. Еще одним недостатком метода является то, что анкеты дают информацию о том, что думает персонал, но не представляют обоснования, почему даны именно такие ответы.
Таким образом, имея широкий арсенал методов самооценки, организация может выбрать наиболее приемлемые или составлять комбинации из них (например, анкеты и рабочее совещание), необходимые для получения наибольшей отдачи от внедрения самооценки.

Пример составления анкеты

Лидирующая роль руководства Да Нет
Определяют ли руководители предназначение организации и вырабатывают ли стратегию ее развития?
Осуществляют ли руководители своевременное и надлежащее признание деятельности групп и отдельных лиц на всех уровнях организации?
................................................................
Партнерство и ресурсы
Оптимизируются ли материальные запасы?
Осуществляется ли культивирование, развитие и защита уникальной интеллектуальной собственности?

Приложение Б
Пример оценки по составляющей 1а.

КРИТЕРИЙ 1. ЛИДИРУЮЩАЯ РОЛЬ РУКОВОДСТВА

Составляющая критерия 1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества

Сильные стороны:

1. Коллегиальное принятие стратегических решений членами Совета по качеству.

2. Формирование высшим руководством миссии организации.

3. Осознание руководителями всех уровней собственной роли в развитии организации.

4. Руководители являются инициаторами различных стратегических программ.

5. Совместная деятельность руководителей по улучшению качества.

6. Для формирования предназначения, стратегии и политики Советом по качеству была проанализирована информация о деятельности зарубежных фирм.

Области, где можно ввести улучшения:

1. Не раскрыт подход к выработке руководителями стратегии организации.

2. Не представлены конкретные примеры формирования руководителями стратегии, ценностей и этических норм организации.

3. Не раскрыт подход к анализу и пересмотру методов руководства организацией.

4. Не раскрыть роль руководителей в определении приоритетов по совершенствованию.

5. Мало примеров, описывающих роль руководителей среднего и нижнего уровней.

6. Не приведены примеры наделения творческих групп необходимыми полномочиями.

7. Мало свидетельства поощрения деятельности и принятия мер на ее основе.

8. Мало свидетельств поощрения сотрудничества в рамках организации.

Совершенства подхода 50%
Полнота подхода 45%
Оценка и пересмотр подхода 30%

Общая оценка 40%

ЭЛЕМЕНТ
Шкала
Характеристики 0 % 25 % 50 % 75 % 100 %
Совершенство подхода Обоснованность:
• подход логически обоснован
• процессы разработаны
• подход ориентирован на потребности заинтересованных сторон
Интегрированность:
• подход направлен на реализацию политики и стратегии
• подход интегрирован в рабочие процессы
• подход согласован с другими подходами Нет свидетельств
(или случайные)

Нет свидетельств
(или случайные) Некоторые
свидетельства

Некоторые
свидетельства Свидетельства

Свидетельства Ясные
свидетельства

Ясные
свидетельства Всесторонние
свидетельства

Всесторонние
свидетельства
Оценка элемента, % – – 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 –
Полнота
подхода Внедрение:
• подход внедрен

Системность:
• подход применяется, структурировано, комплексно Нет свидетельств
(или случайные)

Нет свидетельств
(или случайные)
Внедрен примерно в ? возможных областей

Некоторые свидетельства Внедрен примерно в ? возможных областей

Свидетельства Внедрен примерно в ? возможных областей

Ясные
свидетельства Внедрен во всех возможных областях

Всесторонние
свидетельства
Оценка элемента, % – – 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 –
Оценка и
пересмотр подхода Измерение:
• осуществляются регулярные измерения эффективности подхода и его развертывания
Изучение:
• определяются и изучаются примеры лучшей практики и возможностей для улучшения
Улучшение:
• результаты измерений и изучения используются для определения, ранжирования, планирования и внедрения улучшений Нет свидетельств
(или случайные)

Нет свидетельств
(или случайные)

Нет свидетельств
(или случайные) Некоторые
свидетельства

Некоторые
свидетельства

Некоторые
свидетельства Свидетельства

Свидетельства

Свидетельства Ясные
свидетельства

Ясные
свидетельства

Ясные
свидетельства Всесторонние
свидетельства

Всесторонние
свидетельства

Всесторонние
свидетельства
Оценка элемента, % – – 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 –
Общая оценка, % – – 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 –

ЭЛЕМЕНТ Шкала
Характеристики
0 % 25 % 50 % 75 % 100 %
Достижения Тенденции:
• тенденции являются позитивными и/или наблюдается поддерживаемый уровень хорошей работы Результаты не представлены или представлена информация случайного характера Наблюдаются позитивные тенденции и/или некоторые результаты свидетельствуют о поддержании уровня удовлетворительной работы
Наблюдаются позитивные тенденции и/или многие результаты свидетельствуют о поддержании уровня хорошей работы в течение не менее 3 лет Наблюдаются явные позитивные тенденции и/или большинство результатов свидетельствует о поддержании уровня отличной работы в течение не менее 3 лет Наблюдаются явные позитивные тенденции и/или во всех областях поддерживается уровень отличной работы в течение не менее 5 лет
Целевые показатели:
• показатели соответствуют целям организации
• показатели достигнуты Целевые показатели и результаты не представлены или представлена информация случайного характера
Целевые показатели достигнуты в существенной мере и в некоторых областях соответствуют целям Целевые показатели достигнуты в существенной мере и во многих областях соответствуют целям Целевые показатели достигнуты в существенной мере и в большинстве областей соответствуют целям Целевые показатели достигнуты превосходным образам и в большинстве областей соответствуют целям
Сравнение:
• проведено сравнение с достижениями “статистически средних” организаций в соответствующей отрасли, в регионе и/или “лучших в классе” организаций
Результаты не представлены или представлена информация случайного характера Сравнение результатов в некоторых областях деятельности Благоприятное сравнение в некоторых областях деятельности Благоприятное сравнение во многих областях деятельности Благоприятное сравнение в большинстве областей деятельности и во многих областях с “лучшими в классе”
Причины:
• результаты обусловлены применяемым подходом Результаты не представлены или представлена информация случайного характера Некоторые результаты Многие результаты Большинство результатов Результаты во всех областях
Оценка элемента, % – – 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 –
Полнота
охвата Полнота охвата направлений деятельности:
• результаты представлены для соответствующих областей Результаты не представлены или представлена информация случайного характера Результаты представлены для некоторых областей Результаты представлены для многих областей Результаты представлены для большинства областей Результаты представлены для всех областей
Оценка элемента, % – – 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 –
Общая оценка, % – – 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 –

Оценочный лист Приложение В
1. Критерии «Возможности».

Номер критерия 1 % 2 % % 3 % 4 % 5 %
1а 2а х 0,2 3а 4а 5а
Составляющие 1б 2б х 0,2 3б 4б 5б
критерия 1в 2в х 0,2 3в 4в 5в
1г 2г х 0,4 3г 4г 5г
1д 3д 4д 5д

2. Критерии "Результаты"

Номер критерия 6 % % 7 % 8 % 9 %
Составляющие 6а х0,75 7а х0,72 8а х0,25 9а х0,5
критерия 6б х0,25 7б х0,28 8б х0,75 9б х0,5

Оценка
критерия в %
3. Подсчет общего числа баллов

Коэффициенты
Номер критерия Оценка в % весомости Баллы
1 х 1
2 х 0,8
3 х 0,9
4 х 0,9
5 х 1,4
6 х 2
7 х 0,9
8 х 0,6
9 х 1,5
Общая оценка в баллах